Versions Compared

Key

  • This line was added.
  • This line was removed.
  • Formatting was changed.

...

Tärkein kehittämiseen vaikuttanut arviointi oli projektihenkilökunnan jatkuva reflektointi ja itsearviointi. Parannuksia pyrittiin tekemään esimerkiksi koulutuksissa, joissa saman sisältöiset koulutukset toistuivat. Kehittäminen meni suoraan käytäntöön. Toiminnan hyödynsaajien eli Vyyhdin seminaareihin, koulutuksiin ja muihin tilaisuuksiin osallistuneiden palaute otettiin mukaan tähän jatkuvaan oman kehittämistyön parantamisprosessiin. Tukena tälle jatkuvalle itsearvioinnille oli ohjausryhmän puheenjohtajan selkeät vaatimukset raportoida eri kohderyhmien hyödyt projektissa. Ohjausryhmän sitoutuminen vaihteli ja hiipui projektin loppumista kohden. Ohjausryhmällä oli aluksi vähän sama seurantarooli kuin rahoittajalla, mutta mielenkiinto säilyi loppuun asti vain puheenjohtajalla. Monissa projekteissa puheenjohtaja edustaa emo-organisaatiota, mutta tässä ohjausryhmässä ei ollut emo-organisaation jäseniä ollenkaan (pitääkö paikkansa? En löytänyt ryhmän kokoonpanoa).

Kenellä pitäisi olla vastuu hankearvioinnista?

Vyyhtiläiset vastasivat oman hankekokemuksensa perusteella näin:

näin ei ollut. 

Vyyhti hankkeen työnjako osatoteuttajien kesken muuttui kun yhden osatoteuttajan henkilökunnassa tapahtui muutoksia. Koska kyse ei ollut arkiseen toimintaa vaikuttava tehtävä, asiaa ei selvitetty ajallaan ja se vain "liukui" päätöteuttajille. Hankkeen henkilösidonnaisuus oli tässä hankkeessa ehkä tavallista voimakkaampi, koska kyse oli kolmannen sektorin toimijoista, joissa oli mukana vapaaehtoisia. Vyyhti hankkeen projektipäälliköstä oli luonnollista, että vapaaehtoispohjalta tehdyssä työssä pitää olla kyse omasta erityisaluesta ja mielenkiinnon kohteesta. Tämä herättää tietenkin kysymyksen siitä mitkä tehtävät voidaan jättää henkilökohtaisen mielenkiinnon varaan ja mitkä tehtävät on varmistettava palkatun työvoiman turvin. 

Hankkeessa tehtiin jatkuvaa arviointia, mutta selkeästi henkilöihin kohdistuvat ongelmat muodostuvat asioiksi, joita muuten hyvän työilmapiirin vallitessa, mieluummin välttelee. Tästä nouseekin kysymys jatkuvan itsearvioinnin heikkouksista. Kohderyhmän palautteen pohjalta tehdyt muutokset aiheuttavat harvoin konfliktitilanteita, sillä kyse on osallistujien kokemus ja mielipide. Hanketoiminnan puutteet, kuten osatoteuttajan tehtävienjakoon liittyvät asiat voivat tuntua niin kiperiltä, että niitä ei oleta esille konfliktin pelossa. Miten siis jatkuva oman hanketoiminnan arviointi pitäisi tehdä?

Tässä Vyyhdin henkilökunnan resepti:   

  • Projektipäällikkö vastaa jatkuvasta hankearvionnista.
  • Projektipäällikkö suunnittelisi ja toisi arviointiasian
  • Projektipäällikön vastuulla.
  • Projektipäällikkö toisi asian ryhmälle. Yhtä tärkeä kuin, että meillä on viikkopalaveri.
  • Mahdotonta yrittää kesken kaiken sopia uusia toimintamalleja.
  • Olisi ollut hyvä jos joku ulkopuolinen olisi tullut vetämään Joku ulkopuolinen vetämää arviointikeskustelun.
  • Esimies mukana hankkeen itsearvionnissa. Voisi olla pohja esimiehen kanssa käytyyn kehityskeskusteluun.

Yhteenvetona voi todeta, että yllä kuvailtu kolme arvionnin tasoa pitäisi saada nivottua yhdeksi arviointiprosessiksi. Ensimmäinen askel olisi arviointitoimenpiteiden tekeminen näkyväksi hankkeen toimintasuunnitelmaan.

 

Hankkeiden jatkuvan arvioinnin prosessissa olisi hyvä

 

 

 

 

 

Paul Silfverberg, Paul. Ideasta projektiksi, projektinvetäjän käsikirja. Työministeriö

...