DNA of the Digital Agency

Session koko nimi on DNA of the Post Digital Agency - Redefining the genetic code for the creative industry. 

Paneelikeskustelu alkaa kohta. Sali on tupaten täynnä, vapaita tuoleja ei ole. Löysinkin viihtyisän nurkkauksen seinustalla ja istun n. 30 cm:n korkeudella ratapölkystä tehdyn kaiteen päällä.

Steffen Stäuber on paneelikeskustelun isäntä. Hänellä on työhistoriaa paitsi freelancer-digibrändikonsulttna myös NEXTin isännän Sinnerschraderin työntekijänä.

Stäuber on innoissaan tämän päivän paneelista, ja päästää pian panelistit esittelemään itsensä. 

Thorsten Schapmann

Thorsten on hampurilaisen 2001 perustetun n. 50 hengen digitoimiston Deepbluen edustaja. Deepblue on osa isoa WPP-konsernia. Se tarjoaa monikanavaista markkinointiviestintää yhden katon alla. Tavoite on olla asiakkaille "One stop shop". Thorsten esittelee asiakaslistaa (joka meni vähän ohi raportoijalta). 

Thorstenin mukaan katetavoittelu aiheuttaa paineita digitoimiston toiminnassa. Tuotantokustannusten on oltava yhä pienemmät, jotta liiketoiminnasta saadaan tarpeeksi katetta. Alalle tulee paljon uusia spesialisteja, joiden kanssa kilpaillaan osaksi samoista toimeksiannoista. Teknologia muuttuu koko ajan kompleksisemmaksi. Deepbluen (jatkossa DB) teesejä:

1. Ollakseen luova yrittäjä on ajateltava yritystoiminnassakin luovasti. Luovuudesta on tullut hyödyke, Yritystoimintaa on laajennettava leveämmälle skaalalle kehittämällä tuotteita ja palveluja, käyttämällä muiden yritysten uusia, innovatiivisia sovelluksia.

2. Brändit ovat tärkeä ankkuri kompleksisessa digitaalisessa maailmassa. Nykyään kuluttaja päättää, milloin, miten ja missä muodossa haluaa vastaanottaa tietoa brändeistä. DB haluaa olla brändien opas tässä toiminnassa. Se haluaa myös luoda brändejä suoraan digitaaliseen platformiin.

3. Kehitä toimivia prosessimalleja. Vesiputousmalleihin ei enää luoteta, joten erilaiset "pyöreän pöydän kokoukset", jossa tiimit keskustelevat avoimesti, toimii hyvin.

Yhdistä luovat ajattelijat: DB:llä on erikoistuneita asiakastiimejä, joiden asiantuntemus on ideaali juuri tietynlaisille asiakkuuksille: Client team "Earth", Clien team "Mars", Client team "Saturn", Client team "Important client". Nämä tiimit kommunikoivat "soljuvasti" myös ristiin ja jakavat ideoita.

Thorsten lopettaa.

Mike John Otto

Mike John, Hi-ReS! (myöhemmin HR), sanoo HR:n olevan enemmän studio kuin toimisto. Toimipisteitä on New Yorkissa, Hampurissa ja Berliinissä. Se on osa Synergy-ketjua, johon kuuluu vahvaa erikoisosaamista omaavia studioita. Mike John näyttää esittelyvideon, jonka linkkaan tähän myöhemmin. Kovasti on dynaamista liikkuvaa kuvaa ja näyttäviä efektejä sisältävä portfolio.

HR:n haasteena on teknologian muuttuminen, mm. HTML 5:n tulo. Studioiden on tehtävä monissa päätelaitteissa saumattomasti toimivaa viestintää. Asiantuntijoita tarvitaan, ja parhaiden osaajien nappaaminen palkkalistoille on oma ponnistuksensa.

MO esittelee muutaman casen, mm. Hyundai. Näemme Making of -tyyppisen videon, jonka linkkaan tähän jos sen jostain löydän. Videolla puhuvat MO:n lontoolaiset kollegat, jotka ovat osallistuneet Hyundai-kampanjan kuvaukseen, animointiin jne. Näemme myös kulissien takaa -tyyppistä pätkää. MO:n mukaan teknologia muuttaa tekemistä, mutta suunnittelun täytyy silti olla paneutuvaa ja osaavaa, kun pyritään tekemään vastaanottajia viihdyttävää jälkeä.

Matthias Maurer

LA RED (myöhemmin LR) on perustettu 2009, ja silloin tarkoituksena oli  toimia alihankkijana luoville toimistoille. Tilanne kehittyi siihen, että LR:ltä pyydettiin apua suoraan mainostaja-asiakkailta, ja alihankintatyö jää vähemmälle. Keskittyy digitaaliseen kommunikaatioon yrittämättä olla "one stop shop". LR tuottaa ikrosaitteja, facebook-appeja, digitaalisia kampanjoita monikanavaisesti, ja pyrkivät luomaan engagementia. Toinen osa LR:ää on "Two hearts pounding". Halutaan ymmärtää brändejä (kuten "klassisissa mainostoimistoissa"), omata luovaa kunnianhimoa ja tarinankerrontakykyä. Tähän lisäksi tarjotaan teknologia. Kolmas osa LR:n DNA:ta on "Embrace modern working culture". Toimitaan yhdessä nuorten freelancereiden kanssa, ei jumituta virka-aikaan tai -paikkaan. Kootaan eri toimeksiantoihin tiimit, jotka pystyvät aikaansaamaan parhaat tulokset. Näemme casen "adventtikalenteri" videona. Verkkopalvelussa käyttäjät saivat ehdottaa päivittäin eri aiheita. Aiheista valittiin joka päivä yksi, ja sen mukaan kuvattiin aina osa jatkuvajuonista videota. Koetan löytää rainan jostain.

Martin (sukunimi katosi, olikohan Recke), Sinnerschrader. Häntä ei mainittu alkuperäisessä ohjelmassa. 

tulee kertomaan mistä hänen geeninsä ovat peräisin. Hän vietti nuoruutensa ja kouluaikansa saksalaisessa pikkukaupungissa. Näemme kuvia asioista, jotka vaikuttivat siihen,  mikä hänestä isona tuli. Ensimmäiset tietokoneet. Mastermind-peli.1985 hän aloitti taideopinnot, jolloin hän oli osa aktiviista, innostunutta opiskelijaryhmää, joka harrasti valokuvausta, maalausta jne.

Värit olivat kalliita, joten hän käytti jäteöljyä väriaineena taiteessaan. Öljymaalaukset muuttuivat jatkuvasti erilaisiksi öljyn koostumuksen vuoksi, ja muuttuvat edelleen. Martin elätti itseään katutaiteilijana. Näinä aikoina hän oppi, että mitä tahansa materiaalia voi käyttää mediana, kun vain testaa ja kokeilee väsymättä. Samalla omat kyvyt kehittyvät aina paremmiksi. M harrasti myös videotaidetta ja aloitti ohjelmointikokeiluja Commodore 64 -tietokoneellaan. Tuli muutaman vuoden hippiaika ulkomailla, sitten paluu. Berliinin muuri murtui.

1995 perusti ensimmäisen toimiston. 1999 toinen. Ja niin edelleen, ja nyt Martin on Sinnerscraderin miehiä, tarkastan kohta missä asemassa.

Tim Malbon

Made by Manyn (myöh. MBM) Tim kertoo, ettei MBM koskaan halunnut olla "toimisto". Toisaalta hän tuumii "toimisto"-termin olevan niin väljä, että epäilee sen olevan jopa merkityksetön. Tim näyttää slide shown, jossa yritetään uudelleenmääritellä termi "toimisto" MBM:n mukaan.. Show on kahden MBM:n työntekijän "dialogi". MBM on perustettu 2007 finanssialan applikaatioita kehittäväksi, "tylsäksi" digiyritykseksi, ja kehittyi kuitenkin muutamassa vuodessa nykyiselleen. 30 työntekijää, Kaikki eivät ole kokopäiväisiä, sillä ihmiset eivät välttämättä enää halua kokopäivätyötä. MBM:n business on "making stuff". Haluaa toimia mielummin "start-upin" kuin "toimiston" tavoin. 

Tekemisen kolmikanta on Learn > Make > Test, ja tämä ketju jatkuu aina luupissa uudestaan, kunnes tuote on valmis. Tuotetta testataan aidoilla käyttäjillä, reaaliaikaisesti, ja muokataan nopeasti seuraavaksi versioksi. Prosessit ja ideat jaetaan avoimesti. MBM:n kehitys: Lean start-up > visual thinking > agile > service design. MBM on bisnesstrategia, tekniikka/teknologia (engineering) ja design yhdessä paketissa. Ei tee kampanjoita, vaan asioita, jotka elävät varsinaisten kampanjoiden ulkopuolella. MBM:n tuotteita on mm. picle (picleapp.com)

Timin väite: "Internet technology transforms products and brands into service avatars". 

Paneelikeskustelulle jää puolisen tuntia.

Panelistien esittely kesti huomattavasti arvioitua kauemmin, ja vasta nyt, yli tunti aloituksen jälkeen, päästään keskustelemaan. Panelistit istuvat lavalla pulpetissa, aika matalalla, joten en näe kuka puhuu milloinkin. Pahoitteluni.

Puhutaan mm. monikielisistä toimistoista, joissa tiimien jäsenet eivät kaikki puhu äidinkieltään työkielenä. Onko vaikeaa kommunikoida? Haasteita on, mutta tilanne on kaikille myös avartava.

Freelancerien kanssa työskentelystä kysellään: kuinka feelancer-yhteistyö toimii, kuinka parhaat tekijät löydetään. DB:n mies kertoo, että freelancereiden kanssa on melkeinpä työskenneltävä, sillä parhaita tekijöitä ei kertakaikkiaan saada houkuteltua palkkatöihin. Jokaisen toimeksiannon kohdalla kerätään siihen parhaimman asiantuntemuksen omaavat tekijät. 

Innovaatioyritys-asiakkaan kohdalla ei aina alussa tiedetä, mitä loppujenlopuksi ollaan tekemässä, millainen markkinoitava tuote loppujenlopuksi on. Sitä ei asiakaskaan aina tiedä. 

Hyvän henkilökunnan säilyttäminen on tärkeää. On tarjottava olosuhteet ja alusta kehittymiselle, inspiroitava. On henkilöitä, jotka haluavat tehdä mainontaa ja heitä, jotka haluavat olla töissä mainostoimistossa. Nämä ryhmät ovat erilaisia, eika kumpikaan ole toista huonompi.

Vetäjät yrittävät maksimoida luovuuden määrää, ja kiinnittää entistä vähemmän kapasiteettia luovuuden johtamiseen. Rakenteet ovat litteämpiä eivätkä niin hierarkisia. Entä jos luovia johtajia ei olisi ollenkaan? Tarvitaanko sellaisia isoissa toimistoissa? DB:n mies kertoi, että hierarkisuutta ja struksuuria on heidänkin organisaatiossaan purettu jonkin verran. Kuitenkin purkamisen jälkeen on tullut toiveita siitä, että struktuuria säilytettäisiin. Koetetaan löytää sujuva tasapaino strukturoidun ja strukrutoimattoman välillä.

Freelancereiden laskut pitää maksaa nopeasti, jos heidät halutaan sitoiuttaa toimimaan toimiston kanssa. Freelancerit työskentelevät joskus myös toimiston tiloissa, ja silloinkin heidän vapauttaan tulee kunnioittaa. Ei pidä siis kohdella freelancereita kuten palkkatyövoimaa, mm. työaikojen suhteen.

Tulevaisuus kuuluu heille, jotka näkevät sen ennenkuin se tulee näkyväksi. Visio voisi olla hyvin ketterä toimija, joka on valmis reagoimaan nopeisiin muutoksiin ja silti tuottaa aina laadukasta työtä. Visio on myös, että ylläpidetään ja kehitetään hedelmällisen työskentelyn puitteita henkilöstön, teknologian, ja alan kulttuurin näkökulmasta.

Kiitokset, Mara kuittaa. Hyvä Saksa!