Johtaminen ja tiimityö
Johtamisjärjestelmä
Keskusteltiin johtajuuslehtien artikkelien etsimisestä ja hyödyntämisestä. Todettiin, että strategiseen johtajuuteen verrattuna johtamisjärjestelmän lähdekirjallisuuslista on lyhyempi. Taustalla on se, että management -osa-alue johtamisesta ei ole niin problemaattista kuin startegia -osa-alue, joten kirjallisuutta ei tulvi markkinoilla niin paljon. Management-alue on johtajuuden kolmesta osa-alueesta parhaiten järjestyksessä, osataan luoda infrastruktuurit ja johtaa organisoidusti.
Perusoivalluksena on tällä kertaa, että johtamisen tarkoitus on työpanoksen suuntaaminen. Johtamisjärjestelmässä on kyse rakenteesta, joka tekee johtamisen mekaanisesti mahdolliseksi.
Tiimiytymisen polku: ensin on kaaos, sitten tulee eri suuntiin lähteviä klikkejä, sen jälkeen löydetään yksilöinä yhteinen suunta ja lopulta suuntaudutaan tavoitetta kohti yhtenäisenä ryhmänä.
Nykytilan ja tavoitetilan välille syntyy suunnitteluaukko. Sen umpeen kurominen vaatii tarvittavien toimenpiteiden listaamista eli työtaulukkoa.
Manageerauksella ei ole itseisarvoa, se on vain infrastruktuuri joka mahdollistaa strategisen etenemisen.
Tyypillistä on, että hallintorakenne ottaa itselleen tarkoituksen, syntyy byrokratiaa -se on virhe, häiriö organisaation toiminnassa.
Ohjausmekanismit
Muodollinen ohjausjärjestelmä koostuu organisaatiorakenteesta, toiminnan suunnitelusta, kokouksista ja toimintaohjeista, jotka ovat ala- ja organisaatiokohtaisia.
Kokoukset ovat siis johtamisjärjestelmän osa.
-
- oma hajatelma: ennen kokousta, muista määritellä aina kokoukselle asetettava tavoite, jota kohti asioita ja ihmisten mielikuviakin asioista työstetään
Epämuodollinen ohjausjärjestelmä koostuu johtajuudesta, päivittäisjohtamisesta, arvoista ja yrityskonkulttuurista ja henkilökohtaisista suhteista.
Onnistuneen strategian toteutus
Kommunikaatio 35%
Osallistaminen 32%
Kannustimet 17%
Rakenne 16%
Tärkeys prosentteina 100.
Organisaatiorakenteen evoluutio
Hierarkiasta itseohjautuvuuteen
Muutos tapahtunut sodanjälkeisenä aikana, jolloin aluksi vallitsi käsitys että organisaatio on pomoa varten, kunnes ymmärrettiin että pomo on organisaatiota varten, lopulta tasoitettiin hierarkia mahdollisimman matalaksi.
Ensimmäisen muutoksen takana on oivallus, että pomo on palveluammatissa ja toisen muutoksen takana nopean reagoinnin vaatimus, jolloin päätöksentekoa ei voida odottaa kaikkien hierarkisten portaiden jälkeen.
Kehityskulun jatkuminen matalasta organisaatiosta muihin muotoihin kestää vielä kauan; matalaa asiantuntijaorganisaatiota on haasteellisempaa johtaa; kaikki yritykset eivät ole vielä siirtyneet matalaan organisaatioon; työntekijän kannalta matala organisaatio on kova malli, koska yksilö joutuu ottamaan vastuun tekemisistään, henkilökohtainen vastuunkanto on rankkaa ja opeteltava asia työntekijälle ja pomolle vastuuttamisen ja virheiden pelko. Asiantuntija tarvitsee tukea; mentorointi toimii ylemmän johdon puolella lisääntyvässä määrin. Alaiset tarvitsevat itsensä johtamisessa parempaa osaamista, kun organisaatiorakenne on itseohjautuva.
Neljäs, seksikäs malli olisi matala organisaatio virtuaalisena globaalisti.
Vahvan pomon tulisi voida toimia mentorina, mutta sen puuttuessa myös ulkopuolisia coachaajia voidaan käyttää. Ihminen on itse vastuussa omasta kehittymisestään. Mentori pyrkii katalysoiden vahvistamaan aktorin tavoitteiden suuntaamista ja osaamisen kehittämistä.
Strategian jalkauttaminen
Jokaisella pomolla pitäisi käytännössä olla vain kymmenen alaista; vastuujänteen dynamiikka (2 alaista, 3 suhdetta hoidettavana: 3 alaista, 6 suhdetta hallittavana; montako suhdetta on 10:llä alaisella?). Kuka tahansa normaali ihminen pystyy hallitsemaan tämänkokoisen joukon esimiestyön. Isommalla joukolla aikaresurssit eivät riitä, syntyy mahdollisesti johtamistyhjiö tai joku toinen pomo alkaa johtaa toisen tiimiä.
Organisaatiossa täytyy mahdollistaa erilaiset kohtaamiset rakenteesta huolimatta. Matalan organisaation malli nostaa ylemmän johdon vaatimustasoa, koska johtajia on vähemmän. Tiimit tarvitaan johtajineen myös virtuaalisessa työssä.
Sosiaalisen median kautta on mahdollista luoda virtuaalisia kohtaamisia, jotka simuloivat aitoja kontakteja. Työyhteisöissä tietyillä ehdoilla toimien sama voi toimia hyvin; kasvokkaistapaamisia on oltava mahdollisuus järjestää edes muutama kerta vuodessa, jotta hommat sujuvat.
Keskusteltiin sosiaalisesta mediasta. Keskustelun perusteella kaikille ei vielä ole selkeänä mielessä ajatus siitä, että sosiaalisen median käytössä on eriytettävä henkilökohtaiset ja työyhteisökäyttö. Johtopäätöksenä se, ettei johtajuuden kannalta mikään uusi tekninen ympäristö vähennä henkilökohtaisen tapaamisen merkitystä.
Strateginen ketteryys -käsite viittaa ilmiöön, jossa itsekritiikki ja mukautumiskyky on yhteiskunnallisesti merkittävää (vrt. metsä-paperiteollisuus, Nokia). Kun tämä tarve on oivallettu, muutostarpeeseen vastaaminen ketterästi vaatii entistä enemmän henkilökohtaisuutta.
Organisaation perusrakenne
Tietyn kokoiset organisaatiot voivat rakentaa itseään tarkastellen matriisissa ydinprosessejaan (liiketoiminnan suunnittelu, tuotekehitys, tilaus-toimitus, asiakassuhteen hallinta, suorituksen mittaus) ja toimintojaan (johto, tuotekehitys, operaatiot, markkinointi, talous). Kaikki osallistuvat, mutta ohjatusti.
Organisaatiorakenteen happotesti
Täyttyvätkö organisaatiossa seuraavat ehdot: sopiiko rakenne strategiaan? (= toteutuuko tavoite nykyisellä työnjaolla). Onko markkina-asiakastietoisuutta pohdittu? Onko rakenne kytketty osaamiseen? (=auttaako tämä rakenne osaamisen hyödyntämistä). Onko rakenne sopeutettu sisäiseen ja ulkoiseen toimintaympäristöön (toimiala, organisaatiokulttuuri, ihmiset)? Huomioidaanko yksiköt, joilla on poikkeustarpeita? Poikkitoiminnallinen sujuvuus ja joustavuus? Valvonnan ja delegaation oikea suhde? Yksinkertaisuus?
Nukkavieru nyrkkipaja on pahimmillaan organisaation mielessä koko universumi, jonka olemassaoloa ei tarvitse kyseenalaistaa.
Toimintasuunnittelun logiikka
Organisaation strategian toteuttaminen halutaan saada henkilökohtaiseksi toiminnaksi. Valitettavasti se ei onnistu suoraviivaisesti. Aputoimia ovat yksikön toimintasuunnitelma, osaston toimintasuunnitelma, tiimin toimintasuunnitelma: monentasoisia työlistoja on tehtävä. EI saa hurahtaa harmaaseen byrokratiaan, vaikka se tärkeää onkin 
Strategian suunnittelusta toteutukseen
Työkaluna johtamisjärjestelmä
Esimerkki; yritys-tulosyksikkötason toimintasuunnitelma, jossa määritellään toimenpide, mittari, vastuu eri tavoitteille, joita voivat olla asiakaskunta, toimintaprosessit, osaamisen kehittäminen ja talous.
On riski, jos johtaja on vahva mutta sokea; johtaja voi ajaa oman valtakuntansa perikatoon hyvällä etiikallakin toimittaessa, jos unohtuu mikä on johtajuuden merkitys. Pelisilmä, terve järki ja hyvät alaiset auttavat viemään strategiaa eteenpäin.
Tavoitteenasetannan ja seurannan periaate
Ankkuroidut tavoitteet -> työtehtävän itsenäinen toteutus -> tuloksen seuranta / suorituksen mittaus -- valvotaan yhdessä sovittujen tavoitteiden toteutumista, eikä ronkita työtehtävän suoritusta -- valvonnan taso riippuu toimivan tiimin henkilöistä ja osaamisesta -- mahdollisuus haastaa itsensä hieman pitemmälle = itsensä kehittämistä; oman tontin laajentamisen mahdollisuus - liikaa vaatiminen uuvuttaa.
Keskusteltiin esimies-alaisuus-keskustelujen toteuttamisesta tilanteessa, jossa esimiehellä on "pahoja tapoja". Tilanteen kohtaaminen kahdestaan; "en minä mutta kaverit" -menetelmä ei toimi; toiveiden esittäminen ryhdikkäästi. Seuraavaksi: hieman tiukempi pyyntö muuttaa toimintaa, jos ei muutu, joudun valittamaan ylöspäin. Viimeinen vaihe: Pomon esimiehelle puhuminen -yhdessä kohteen kanssa. Suora, rakentavahenkinen keskustelu toimii. Se on vaikeaa ja vaativaa. Älyllisesti ja rehellisesti tarkastellen ainoa vaihtoehto kuitenkin. Väärinkäytösten kirjaaminen tärkeää, jos kyse vaikeista asioista (päihdeongelmat, häirintä, kiusaaminen...) jotta on dokumentaatiota. Lisäksi johtajuuden haasteita ei-tasapäistävä, heterogeenisen työntekijäjoukon huomioiminen, ilman suosikkijärjestelmiä.
Tavoitteenasetannan sudenkuopat; saat mitä tilaat - hyvässä ja pahassa: organisaatio suuntautuu tavoitteisiin ja maksimoi niitä - jos olet asettanut tavoitteet väärin, mennään lujaa päin seinää; epäsynkrooni ; turhamaisuus - mittarit näyttää hyvältä ; nurkkakuntaisuus - ei nähdä metsää puilta ; narsismi - oman sisäisen organisaation laitostuminen sisäiseen maailmaan, asiakkaat unohtaen ; älyllinen laiskuus - ei viitsitä syventyä syy-seuraussuhteisiin ; validiteetti - miksi mitata vedenpainetta ilmanpainemittarilla ; pikkumaisuus - lillukanvarsimittaukset eivät kumuloi kokonaisnäkemystä ; kevytmielisyys - pintapuolinen, väheksyvä suhtautuminen "tää nyt on taas tätä byrokratiaa, kyllä me osataan ilmankin" ; ahneus - otetaan toiveiden tynnyri, kaikki pannaan uusiksi ja firma kuntoon
Osallistaminen ja vastuuttaminen
Mekaaninen keino: asioiden pilkkominen taulukoiksi. Osallistaminen on erinomainen tapa "ankkuroida" startegia. Analysoidaan meidän kehittyvää toimintaympäristöä; mitä tekee kilpailijat ja asiakkaat, mihin maailma kehittyy... täytyy saada laaja ymmärrys strategianvalinnalle.
Miksi osallistuttaa? Johdolla ei ole asiantuntijuutta, jota on esimerkiksi myyntimiehiltä asiakkaista. Taktinen syy - ihminen, joka pääsee osallistumaan jonkin asian rakentamiseen, sitoutuu ja haluaa olla mukana, koska asiantuntijuutta on kuunneltu. Kaikille annettu mahdollisuus osallistua - jos ei ole tarttunut tilaisuuteen, ei toteutusvaiheessa parane rutista. Päätösten tekeminen strategisista suunnista ei ole enää kaikkien tehtävä. On kohtuutonta osallistaa organisaation suorittava porras riskipitoiseen pätöksentekoon, joka ei kuulu heidän toimenkuvaan eikä siitä heille makseta; koska, jos päätökset ovat vääriä, joutuvat päätöksentekijät sen itse maksamaan. Sellaista ei voi vaatia alaisilta. Johtajan heikkoutta on vierittää päätöksenteko alaisille kollektiivina tai konsulteille.
Pomon ei tarvitse ottaa vastuulleen päätettäväkseen alaistensa päätettäväksi tarkoitettuja asioita.
Kokoukset ovat keskeinen johtamisjärjestelmän työväline
Merkittävä osa esimiesten ajasta kuluu ja kuuluu kulua kokouksissa. Kokousten tulee olla laadukkaita ja turhat kokoukset karsittava. Kokoukset kuuluvat johtamisjärjestelmään mekaanisena osana.
Kokouksen tehtäviä ovat yrityksen suunnan ja yksilön työpanoksen synkronisointi, ryhmän identiteetin määrittäjä, johtajuuden ottamisen ja antamisen areena, sitouttamisen ja vastuuttamisen väline, yhteistyön edistäminen, yhteistyön tekeminen, ryhmän osaamisen kehittämisen muoto, jäsenten henkilökohtaisen statuksen pelikenttä.
Kokouksen rakennuspalikoita ovat tarkoitus-vetäjä, asialista (tiimikokouksen, johtoryhmän, kullakin omansa), osanottajat (mietitty huolella), valmistelu (yksilön suoritettavissa olevat ennakkotyöt - ei kannata kokoontua yhteen tekemään yksilötöitä), päätöksentekotapa (selvitetty kaikille, miten prosessi etenee), taajuus (mietitysti, ennakointi).
Kokousten työmalli - vetäjä tukevasti kuskin paikalla; keskeisistä teemoista; ennalta valmisteltuna; avoin keskustelu - kaikki pääsevät osallistumaan, jokaiselle puheenvuoron antaminen vaikka "pakolla", jos ei ole annettavaa, voi olla osallistumatta kokoukseen; yhteisen näkemyksen hakeminen; tulos:yhteinen suunta - ei paluuta, koska päätökseen vaikuttavat keskustelut on jo käyty.