Johtaminen ja tiimityö
Johtamisjärjestelmä
Keskusteltiin johtajuuslehtien artikkelien etsimisestä ja hyödyntämisestä. Todettiin, että strategiseen johtajuuteen verrattuna johtamisjärjestelmän lähdekirjallisuuslista on lyhyempi. Taustalla on se, että management -osa-alue johtamisesta ei ole niin problemaattista kuin startegia -osa-alue, joten kirjallisuutta ei tulvi markkinoilla niin paljon. Management-alue on johtajuuden kolmesta osa-alueesta parhaiten järjestyksessä, osataan luoda infrastruktuurit ja johtaa organisoidusti.
Perusoivalluksena on tällä kertaa, että johtamisen tarkoitus on työpanoksen suuntaaminen. Johtamisjärjestelmässä on kyse rakenteesta, joka tekee johtamisen mekaanisesti mahdolliseksi.
Tiimiytymisen polku: ensin on kaaos, sitten tulee eri suuntiin lähteviä klikkejä, sen jälkeen löydetään yksilöinä yhteinen suunta ja lopulta suuntaudutaan tavoitetta kohti yhtenäisenä ryhmänä.
Nykytilan ja tavoitetilan välille syntyy suunnitteluaukko. Sen umpeen kurominen vaatii tarvittavien toimenpiteiden listaamista eli työtaulukkoa.
Manageerauksella ei ole itseisarvoa, se on vain infrastruktuuri joka mahdollistaa strategisen etenemisen.
Tyypillistä on, että hallintorakenne ottaa itselleen tarkoituksen, syntyy byrokratiaa -se on virhe, häiriö organisaation toiminnassa.
Ohjausmekanismit
Muodollinen ohjausjärjestelmä koostuu organisaatiorakenteesta, toiminnan suunnitelusta, kokouksista ja toimintaohjeista, jotka ovat ala- ja organisaatiokohtaisia.
Kokoukset ovat siis johtamisjärjestelmän osa.
-
- oma hajatelma: ennen kokousta, muista määritellä aina kokoukselle asetettava tavoite, jota kohti asioita ja ihmisten mielikuviakin asioista työstetään
Epämuodollinen ohjausjärjestelmä koostuu johtajuudesta, päivittäisjohtamisesta, arvoista ja yrityskonkulttuurista ja henkilökohtaisista suhteista.
Onnistuneen strategian toteutus
Kommunikaatio 35%
Osallistaminen 32%
Kannustimet 17%
Rakenne 16%
Tärkeys prosentteina 100.
Organisaatiorakenteen evoluutio
Hierarkiasta itseohjautuvuuteen
Muutos tapahtunut sodanjälkeisenä aikana, jolloin aluksi vallitsi käsitys että organisaatio on pomoa varten, kunnes ymmärrettiin että pomo on organisaatiota varten, lopulta tasoitettiin hierarkia mahdollisimman matalaksi.
Ensimmäisen muutoksen takana on oivallus, että pomo on palveluammatissa ja toisen muutoksen takana nopean reagoinnin vaatimus, jolloin päätöksentekoa ei voida odottaa kaikkien hierarkisten portaiden jälkeen.
Kehityskulun jatkuminen matalasta organisaatiosta muihin muotoihin kestää vielä kauan; matalaa asiantuntijaorganisaatiota on haasteellisempaa johtaa; kaikki yritykset eivät ole vielä siirtyneet matalaan organisaatioon; työntekijän kannalta matala organisaatio on kova malli, koska yksilö joutuu ottamaan vastuun tekemisistään, henkilökohtainen vastuunkanto on rankkaa ja opeteltava asia työntekijälle ja pomolle vastuuttamisen ja virheiden pelko. Asiantuntija tarvitsee tukea; mentorointi toimii ylemmän johdon puolella lisääntyvässä määrin. Alaiset tarvitsevat itsensä johtamisessa parempaa osaamista, kun organisaatiorakenne on itseohjautuva.
Neljäs, seksikäs malli olisi matala organisaatio virtuaalisena globaalisti.
Vahvan pomon tulisi voida toimia mentorina, mutta sen puuttuessa myös ulkopuolisia coachaajia voidaan käyttää. Ihminen on itse vastuussa omasta kehittymisestään. Mentori pyrkii katalysoiden vahvistamaan aktorin tavoitteiden suuntaamista ja osaamisen kehittämistä.
Strategian jalkauttaminen
Jokaisella pomolla pitäisi käytännössä olla vain kymmenen alaista; vastuujänteen dynamiikka (2 alaista, 3 suhdetta hoidettavana: 3 alaista, 6 suhdetta hallittavana; montako suhdetta on 10:llä alaisella?). Kuka tahansa normaali ihminen pystyy hallitsemaan tämänkokoisen joukon esimiestyön. Isommalla joukolla aikaresurssit eivät riitä, syntyy mahdollisesti johtamistyhjiö tai joku toinen pomo alkaa johtaa toisen tiimiä.
Organisaatiossa täytyy mahdollistaa erilaiset kohtaamiset rakenteesta huolimatta. Matalan organisaation malli nostaa ylemmän johdon vaatimustasoa, koska johtajia on vähemmän. Tiimit tarvitaan johtajineen myös virtuaalisessa työssä.
Sosiaalisen median kautta on mahdollista luoda virtuaalisia kohtaamisia, jotka simuloivat aitoja kontakteja. Työyhteisöissä tietyillä ehdoilla toimien sama voi toimia hyvin; kasvokkaistapaamisia on oltava mahdollisuus järjestää edes muutama kerta vuodessa, jotta hommat sujuvat.
Keskusteltiin sosiaalisesta mediasta. Keskustelun perusteella kaikille ei vielä ole selkeänä mielessä ajatus siitä, että sosiaalisen median käytössä on eriytettävä henkilökohtaiset ja työyhteisökäyttö. Johtopäätöksenä se, ettei johtajuuden kannalta mikään uusi tekninen ympäristö vähennä henkilökohtaisen tapaamisen merkitystä.
Strateginen ketteryys -käsite viittaa ilmiöön, jossa itsekritiikki ja mukautumiskyky on yhteiskunnallisesti merkittävää (vrt. metsä-paperiteollisuus, Nokia). Kun tämä tarve on oivallettu, muutostarpeeseen vastaaminen ketterästi vaatii entistä enemmän henkilökohtaisuutta.
Organisaation perusrakenne
Tietyn kokoiset organisaatiot voivat rakentaa itseään tarkastellen matriisissa ydinprosessejaan (liiketoiminnan suunnittelu, tuotekehitys, tilaus-toimitus, asiakassuhteen hallinta, suorituksen mittaus) ja toimintojaan (johto, tuotekehitys, operaatiot, markkinointi, talous). Kaikki osallistuvat, mutta ohjatusti.
Organisaatiorakenteen happotesti
Täyttyvätkö organisaatiossa seuraavat ehdot: sopiiko rakenne strategiaan? (= toteutuuko tavoite nykyisellä työnjaolla). Onko markkina-asiakastietoisuutta pohdittu? Onko rakenne kytketty osaamiseen? (=auttaako tämä rakenne osaamisen hyödyntämistä). Onko rakenne sopeutettu sisäiseen ja ulkoiseen toimintaympäristöön (toimiala, organisaatiokulttuuri, ihmiset)? Huomioidaanko yksiköt, joilla on poikkeustarpeita? Poikkitoiminnallinen sujuvuus ja joustavuus? Valvonnan ja delegaation oikea suhde? Yksinkertaisuus?