...
- julkisen sektorin hierarkisuus
- kilpailuasetelman synty potentiaalisissa kumppanuuksissa
- verkostojen henkilökohtaisuus; tämän merkitys esimerkiksi työpaikkaa vaihdettaessa
- henkilökeskeisyyden merkitys organisaatioille - organisaatiotasolla tapahtuva sitoutuminen korostunut
- yhteinen visio, strategia, arvot eri organisaatioiden välillä
- verkostojen luomiseen käytettävä aika pitäisi sisällyttää työaikaan; organisaation tuki usein puuttuu
- organisaation verkostot eivät ole yhtä joustavia ja nopealiikkeisiä kuin henkilökohtaiset verkostot
- läsnäolo
- arvomaailma
- rajojen ylittäminen
- kansainvälisiä verkostoja ei luoda eikä ylläpidetä sähköpostitse
- asenne
- kenellä vastuu? verkoston pelisäännöt; organisaatioiden toimintakulttuurista lähteviä käsityksiä verkoston toiminnasta
- lyhytkestoiset verkostot
Petrin kommentteja:
- verkostoitumistehtävät iso tietokokonaisuus; hiljaisen tiedon uloskirjoittaminen ja jakaminen
- "näinhän näitä asioita pitää tehdä" - kyllä me tiedämme, miten pitää toimia
- yleisimpiä näkökulmia:
- verkostojen luominen yksin (työntekijänä) ei pitäisi olla käytäntönä (paitsi poikkeustapauksissa)
- organisaation sitoutuminen haaste; mitä isompi organisaatio, sen hankalampi
- resurssien puute; mitä verkostojen kontaktien synnyttämisen jälkeen; miten pitää yllä; kenellä mahdollisuudet osallistua esimerkiksi valtakunnalliseen tai kansainväliseen verkostoon
- verkoston johtaminen on kokopäivätyötä; jää usein toissijaiseksi tehtäväksi
- tavoitteet ja tahtotila vaikea saada verkostojen sisällä yhteiseksi
- henkilökohtaistuminen organisaatiossa: kontaktit liikkuvat (inhimillistä toimintaa) henkilöiden mukana organisaatiosta toiseen
- verkostojen dokumentointi: kuka organisaation sisällä on tietoinen kaikista kontakteista, jos ne ovat yhden henkilön vastuulla
- hankeverkosto: cobb-menetelmällä, yhteinen tahtotila kaikki toimijat yhdessä päättävät toimintatavat; lisää tasa-arvoa