Ammattikorkeakoulujen toimiluvat sekä opetus- ja kulttuuritoimen rahoitusta koskeva lainsäädäntö uudistetaan vuoden 2014 alusta. Lisää tietoa tästä prosessista voi hankkia OKM:n sivuilta. Prosessi on ollut valmisteltavana jo vuosia. Selvitysraportti Ammattikorkeakoulujen taloudellisen ja hallinnollisen aseman uudistaminen, on julkaistu 2010. Tämän pohjalta OKM:n sivuilla todetaan, että "ammattikorkeakoulujen tehtävä on jatkossakin tuottaa työelämälähtöistä, korkealaatuista koulutusta sekä tehdä aluekehitystä palvelevaa soveltavaa tutkimusta."
Rahoitusperusteisiin ja arviointikriteereihin tulee nousemaan vahvemmin mukaan ulkopuolinen rahoitus, jolloin katse kohdistuu oletettavasti entistä intensiivisemmin hanketyöhön. Olemmeko tähän valmiita?
Muutama haastava asiakokonaisuus nousee mieleen ruohonjuuritasolta katsellen.
Päivitys: Metropolian TKI-hankkeiden viestinnästä ohjeistetaan täällä.
Hankkeen identiteettihaaste emo-organisaation kainalossa
Jokainen hanke on ainutlaatuinen, erillisen ulkopuolisen rahoituksen saanut työkokonaisuus. Projektille tunnusomaisesti mukaan kuuluvat tietty tavoite, elinkaari ja tulokset. Projekti alkaa ja päättyy määräaikana, sen puitteissa tehdään tietyt, ennalta sovitut toimenpiteet, jotka tähtäävät tiettyihin, ennalta määriteltyihin tuloksiin.
Hankkeen lopussa julkaistaan tulokset ja arvioidaan projekti. Paperilla hanketyö on hyvinkin selkeää, mielenkiintoista, hyödyllistä ja helppoa. Käytännössä hankkeissa tehdään monenlaista mielenkiintoista ja hyvää työtä.
Metropolian kulttuurin ja luovan alan hankkeisiin voi tutustua täällä. Hanketyötä tekevät - ainakin meillä kulttuurin ja luovan alan klusterissa - monet määräaikaisissa työsuhteissa toimivat projektisuunnittelijat, -assistentit ja -päälliköt. He edustavat ammattiroolissaan yhtäaikaisesti monta eri tahoa: hanketta, sen ydintiimiä, hanketta koordinoivaa koulutusohjelmaa ja oppilaitosta.
Hankkeissa työtä tekee myös ammattikorkeakoulun vakituinen henkilöstö: lehtoreita, tuntiopettajia, yliopettajia, kehittämis- ja koulutuspäälliköitä.
Meitä kaikkia tarvitaan. Mutta näkökulmamme tekemiseen ovat erilaiset.
Hankkeen tarve kurkottaa kohderyhmiin
Hankkeisiin haetaan ulkopuolista rahoitusta eri tarpeisiin. Esimerkiksi voidaan etsiä rahoitusta, jolla päästään kokeilemaan ja kehittämään koulutusta, sisältöjä ja menetelmiä. Saadakseen rahoituksen, hankkeissa täytyy kuitenkin olla laajemmin yhteiskuntaan vaikuttavia tavoitteita. Hankkeissa halutaan vaikuttaa organisaatioihin, alueeseen, kaupunkiin, ihmisiin, asukkaisiin. Tavalla tai toisella. Syystä tai toisesta.
Hankkeet ovat ainutkertaisia, mutta usein ulkopuolisen katsojan silmin vaikeasti hahmotettavissa. Koska hankkeen elinkaari on rajallinen, sen tulisi kyetä viestimään itsestään, jopa brändäämään itsensä mahdollisimman varhaisessa vaiheessa, jotta tavoittaisi täsmällisesti rahoitushakemuksessaan määritellyt kohderyhmänsä nopeasti ja tehokkaasti.
Hankeviestinnän vastuunjaon haasteet
Hankeviestintä on tärkeä osa työtä, jossa pyritään saamaan mukaan aivan uutukaisen asian äärelle emo-organisaation ulkopuolisia toimijoita ja henkilöitä.
Parhaimmillaan hankeviestintä toteutetaan emo-organisaation ja rahoittajan ohjeiden mukaisesti ja hankkeen yhteistyökumppaneiden yhteisenä ponnistuksena. Parhaimmillaan emo-organisaatio tukee hankkeen pyrkimyksiä ainutlaatuisen viestinsä luomisessa.
Parhaimmillaan hankeviestintä on helppoa ja kaunista: kaikkien osallisten organisaatioiden logot löytävät mukavasti paikkansa aineistoista, joissa niitä tarvitaan. Tämän jälkeen sisältö ja muu ulkoasu, kuin myös viestintäkanavien ja -välineiden valinta, jäävät hankkeen huolehdittavaksi. Copywritereiksi tai graafikoiksi kaikista ei ole, mutta sisältöosaamisen on löydyttävä hanketiimistä. Muuhun toteutukseen voidaan etsiä ulkopuolisen ammattilaisten apua.
Kun hanke näyttää hyvältä ja viestii helposti ymmärrettäviä ja mielenkiintoisia asioita, se useimmiten onnistuu houkuttamaan myös toivottuja osallistujia hanketoiminnan piiriin.
Aina se ei kuitenkaan ole helppoa. Emo-organisaatiolla on luonnollisesti tarve, oikeus ja ylpeys esitellä, mitä kaikkea upeaa se keksii ja kehittää eli toimii ja tuottaa yhteiskunnan hyväksi. Silloin tällöin hankkeiden niputtaminen yhteisiin esitteisiin, tapahtumiin ja muuhun yhteiseen viestintään, on välttämätöntä. Se onnistuu hienosti, kun halutaan uutisoida tai raportoida saavutuksista.
Joskus emo-organisaatiolle voi tulla kiusaus tasapäistää hankkeet ja niputtaa ne oman brändinsä alle siten, että emo-organisaatio määrittelee, miltä hankkeen pitää näyttää, tuntua ja maistua. Mielestäni usean erinäköisen ja eri asioita tavoittelevan hankkeen valjastaminen yhtenäistä, emo-organisaation sanelemaa viestiä toistavaan muottiin, ei tule palvelemaan kokonaisuutta. Hankkeella on oltava oikeus luoda uniikki ydinviestinsä itse. Sen tuottaminen muualla kuin hanketiimin sisällä tuntuu järjettömältä ajatukselta.
Hankkeen ja emo-organisaation viestintäyhteistyö
Usean yhtäaikaisesti käynnissä olevan hankkeen organisaatiossa jokaisen hanketoimijan tulisi myös nähdä oma vastuunsa viestinnän tekijänä ja brändin rakentajana. Hanketyötä tekevien on miellettävä paitsi omien kohde- ja sidosryhmien kirjo, muistettava kysyä neuvot rahoittajalta ja emo-organisaatiolta, myös määriteltävä hankkeen rooli emo-organisaation toiminnan osallisena.
Ponnisteluja saattaa teettää esimerkiksi oikeansävyisen viestin löytäminen; mikä on emo-organisaatiossa helposti sisäistettävää ammattikorkeakoulujargonia, ei välttämättä avaudu hankkeen kohderyhmille. Tarvitaan monien eri kohderyhmien kieltä taitavia viestijöitä. Erilaisten viestintäkanavien valinnassa hanke voi olla uranuurtaja, joka kokeilee, miten kohdeyleisöä tavoitetaan eri väylien kautta. Myöhemmin emo-organisaatio voi liittyä viestimään uudessa kanavassa - vaikkei muuttaisikaan omaa viestintätyyliään.
Olen ilahtuneena ollut mukana rakentamassa Metropolian kulttuurin ja luovan alan hankkeille yhteistä traditiota, jossa klusterin hankkeet osallistetaan yhdessä tuottamaan tapahtuma ulkopuoliselle yleisölle. Tapahtuman tavoitteena on avata klusterin hanketoimintaa yhden päivän ajan, kerran vuodessa. Toteutustavan muodot ovat olleet monenlaiset, eikä täydellistä konseptia olla vielä löydetty. Ne eivät ole messut, eivät ammattilaistapahtumakaan... Ehkä pysyvä konsepti ei ole mahdollistakaan - hankkeiden loppuessa myös monet toimijat, yhteistyökumppanit ja tavoitteet vaihtuvat.
Yhteistyötä tekemällä kaikesta on mahdollisuus saada hiukan parempaa -ajattelu ei ole väärin, siihen vain sisältyy haaste. Koska "tehdään yhdessä!" on passiivimuotoinen lause, siitä puuttuu täsmällinen tieto, kenellä on vastuu mistäkin asiasta. Yhteisymmärrystä ei voida saavuttaa, ellei asioita käsitellä yhdessä, opita kuulemaan toisen osapuolen sanomaa avoimin mielin ja kaikkien näkemyksiä arvostaen. Onneksi Metropoliassa tällaisiakin sisäisen viestinnän tilaisuuksia on erilaisilla foorumeilla ja toimintaa pyritään alati kehittämään.
Yhteistoiminnallisuuden perusedellytyksiä on, että jokainen on valmis antamaan pikkiriikkisen myöten omista, sinällään oikeista ja arvokkaista näkemyksistään. Mikäli tarvetta ilmenee, kohti yhteistoiminnallisuutta johdattaa muun muassa Vyyhti-hanke. Meillä ratkotaan ongelmia paitsi puhumalla, myös pelaamalla - lautapeliä!
Olen työskennellyt Vyyhti-hankkeen projektipäällikkönä jo yli vuoden ajan. Oman osaamisen kehittyminen projektin aikana on ollut tempoilevaa. Koko projektin eteneminen on ollut mielekästä työtä. Kirjaan tässä vaiheessa muutamia havaintoja kuluneesta taipaleesta.
Toimintaympäristö haltuun
Projektipäällikkö on luonnollisesti kokonaisvastuussa projektin etenemisestä hankesuunnitelman mukaisesti. Hanketyössä noudatetaan rahoittajan ja emo-organisaation ohjeita ja sääntöjä, sekä edetään rahoituksen saaneessa projektisuunnitelmassa mainittujen tavoitteiden, aikataulujen ja budjettien raameissa. Toimintaympäristön hahmottaminen nopeuttaa työskentelyn saamista alkuun, etenkin mammuttikokoisen ammattikorkeakoulun sisäiset byrokraattiset kiekurat ja muun muassa tukivälinevalikoima voivat sokauttaa ulkopuolelta yhtäkkiä puikkoihin hyppäävän.
Projektissamme työskentelee sen alusta loppuun vakituisesti määräaikaisina kolme henkilöä. Muu henkilöstö vaihtuu osaprojekteittain. Mukana Vyyhti-työssä on niin Metropolian lehtoreita, opiskelija-assistentteja kuin ulkopuolisia asiantuntijoita. Projektipäällikkö ei ole Vyyhti-hankkeen työntekijöiden esimies hallinnollisesti, vaan tuo vastuu on koulutusohjelman esimiehellä, tässä tapauksessa viestinnän koulutuspäälliköllä. Tämä on ymmärrettävää, koska projektipäällikkö ei välttämättä ole edes organisaation vakituista henkilöstöä. Toisaalta, järjestely tuo käytännön hidasteita esimerkiksi erilaisiin dokumentteihin allekirjoitusten keräämisessä.
Kun projektipäällikkö lähtee emo-organisaationsa ulkopuolelle hahmottamaan "oikeaa" maailmaa, jossa hankkeen pitäisi toimia ja kukoistaa, törmätään monenlaisiin tiedonhaku-, selvitys- ja verkostoitumistarpeisiin. Ne vievät aikaa. Mikään ei ole valmiina.
Alkuideoinnista eteenpäin
Hankkeen alkaessa projektipäälliköllä on tieto vain siitä, mitä hankesuunnitelmassa on mainittu hankkeen aikana toteutettavan. Siksi projektien alkumetrit ovat tärkeitä suunnittelutyötä varten. Usein myös aikaa kuluu pohdiskeluun ja ratkomiseen - tehdäkö niin vai näin. Alkuvaiheen aprikoimiseen käytettävää aikaa tulee arvostaa, sillä alussa tehdyt ratkaisut vaikuttavat vahvasti koko hankkeen kehittymiseen ja onnistumiseen.
Tavoitteet
Tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiohankkeessa ei ennakkoon voi aivan täsmällisesti tietää, millä toimenpiteillä luvatut tulokset saavutetaan. Projektin toteuttamiseksi on annettu ennalta määritelty tavoite, aika ja raha, joiden tulee riittää hanketyön tekemiseen. Lopullisena tavoitteena on luvattujen tulosten saavuttaminen.
Vyyhti-hankkeen kohdalla hankesuunnitelmassa on luvattu laaja kirjo erilaisia tuloksia. Toteutuneiden toimenpiteiden, kuten luotujen koulutusten osallistujien lukumäärien ja taustatietojen, raportoiminen on EU-hankkeessa pilkuntarkkaa. Hankesuunnitelmassa luvattujen hankkeen aikana saavutettavien tulosten osalta toteuma on kuitenkin jossain määrin tulkinnanvaraista.
Yhteistyöverkosto
Miten toteutus käytännössä tapahtuu, on projektin aikana neuvottelemista eri tahojen välillä. Neuvottelut voivat olla monenlaisia: ketkä tulevat mukaan, miten motivoida kiireisiä asiantuntijoita irrottamaan pala ajastaan juuri tälle hankkeelle? Millä edellytyksin saadaan jäsenet kootuksi ohjausryhmään? Miten pää- ja osatoteuttajien välinen yhteistyö toteutetaan? Kuka neuvoo ja auttaa, jos ratkaistavana on tärkeitä periaatekysymyksiä? Miten rahoittaja osallistuu päätöksentekoon? Kuka tekee lopullisen päätöksen, jos vaihtoehtoja on useita ja niistä kukin tuntuu yhtä mahdolliselta toteuttaa? Projektipäällikkö neuvottelee silläkin riskillä, että työaikaa valuu hukkaan. Projektipäällikkö on hankkeensa myyntitykki. Yleisesti neuvottelut onnistuvat, silloin kun paikalla ovat oikeat ihmiset oikean asian äärellä eli kaikille löytyvät hyvät perustelut osallistua toimintaan. Joskin joskus voi käydä niinkin, että säätilakin vaikuttaa niin organisaatioiden kuin yksilöiden sitoutumishalukkuuteen.
Yhteistyöverkostoon eksyvät vastahankaiset tahot ovat hankalia myöhemmin tipauttaa kyydistä. Vaikka ehdotus yhteistyöstä kuulostaisi hyvältä ja perustellulta, mutta sitoutuminen on hankalaa, silloin hyvä organisaation edustaja, sano vain suoraan, ettette juuri tällä kertaa voi sitoutua. Se on todella helppoa - sano EI. Tämä lyhyt viesti helpottaa elämää molemmin puolin. Projektipäällikön tehtävä on kiittää ja siirtyä seuraaviin kumppani- tai yhteistyöneuvotteluihin.
Työyhteisö
Projektipäällikön tehtävistä tärkein on projektin olemassaolon ja sen muodostaman työkokonaisuuden perinpohjainen ymmärtäminen sekä kyky ohjata työskentelyä tavoitteellisesti.
Toimintaympäristön hahmotuttua ja yhteistyökumppaneiden löydyttyä alkaa mielenkiintoinen hankevaihe, toteutusosuus. Ensimmäinen kysymys tietysti on, keitä ja minkälaista osaamista tarvitaan toteuttajiksi mihinkin osakokonaisuuteen? Olemme kirjoittaneet Vyyhti-hankkeen työvaiheita Vyyhti-blogiin. Sieltä on luettavissa valtava kirjo hienoa tekemisen meininkiä.
Tällaisessa suhteellisen nopeasykkeisessä hanketyössä, jossa pääasiallinen työskentelytapa on vaihdella ketterästi eri menetelmiä ja kirjata niistä käyttäjäkokemuksia, on äärimmäisen tärkeää löytää oikea tasapaino työyhteisön sisällä. Se ei ole välttämättä kaikista helpoin tehtävä, etenkin jos tiimin jäsenet ovat ennalta määrätyt. Vyyhti-tapauksessa työyhteisö on muotoutunut enimmälti tuoreista osaajista.
Mielestäni Vyyhti-projektissa työskentelevät henkilöt täydentävät osaamisprofiililtaan ja työskentelytavoiltaan toisiaan. Erilaisia persoonallisuustyypittelyjä löytyy psykologian ja käyttäytymistieteiden alalta, mutta niihin syvemmin sukeltamatta voin todeta, että omassa työyhteisössäni tulisieluinen innovaattori ja pohdiskeleva analyytikko sopivat erinomaisesti tiimiin, jossa etsitään nopeasti uutta ja arvioidaan löydöksiä.
Siinä missä hallinnollinen rutiini kehittyy vain hallintotehtävissä, myös projektiosaaminen kasvaa kokemuksen kautta. Eri intressiryhmien tarpeiden palvelu ja projektirahoituksen reunaehtojen ymmärtäminen ovat projektipäällikön peruskauraa.
Ei ole haitaksi, jos projektipäälliköllä on visiointikykyä ja ihmisten johtamisen taitoa. Tärkeintä on kuitenkin oman työn, itsensä johtaminen. Projektipäällikölle tekee hyvää ymmärtää, että hän on hankkeensa keulakuva muuallakin kuin edustustilaisuuksissa. Päällikön asettamaa esimerkkiä työtapojen ja -asenteen osalta myös tiimi väistämättä jollain tapaa seuraa, niin itsenäisiä aikuisia asiantuntijoita kuin työntekijät ovatkin.
Toisin sanoen, projektipäälliköksi ei kannata ryhtyä, mikäli ei löydä sisältään aitoa innostusta asialle, jota projekti edistää.
Viestintä ja kohderyhmät
Projektissa toteutettaviin kokonaisuuksiin, esimerkiksi koulutuksiin, haetaan osallistujia oikeasta elämästä. He ovat luonnollisesti hankesuunnitelmassa jo ennakkoon määriteltyjen kohderyhmien edustajia. Kuinka heidät tavoitetaan, on projektin onnistumisen kannalta oleellista.
Hanketyön alkuvaiheissa haasteena on aina oikeiden viestintäkanavien etsiminen ja löytäminen. Paitsi oikeat kanavat, myös hankkeen markkinointiin ja viestintään liittyvät ulkoasu- ja ilmaisutyylilliset seikat muotoutuvat osaksi hankkeen persoonallisuutta jo varhaisessa vaiheessa.
Usein hankeviestintä leimataan tylsäksi, ja monesti syynä siihen on hanketta toteuttavan organisaation asema kunnallisena, virasto- tai muuna byrokraattina.
Iloisia poikkeuksiakin löytyy, rahoittajien taholtakin nykyisin kannustetaan entistä enemmän hankkeen brändäämiseen. Hanke voi puhua kieltä, jonka ihmiset ymmärtävät. Hanke voi näyttää mukavalta ja helposti lähestyttävältä. Silloin kohderyhmien jäseniäkin saattaa tavoittaa helpommin. Projektipäällikön on hankkeensa liiderinä hyvä muistaa, että hankkeen sisäinen työskentelykulttuuri välittyy työtä tekevistä hankkeen ulkopuolellekin. Tällä tunnelmalla on suuri merkitys hankkeen yhteistyöverkostojen ja brändin kannalta.
Oma osaaminen kasvaa?
Johtamalla puolentoista vuoden Vyyhti-hankkeen toimintaa olen yllättäen löytänyt sisältäni jonkinlaisen päällikön prototyypin: kannustajan, sparraajan, joka pyrkii huomioimaan kaikkien tarpeet, osallistumaan käytännön työhön ja antamaan nostetta tekemiselle milloin milläkin tilanteeseen soveltuvalla tavalla. Silti jämptinä pysyen. Eritoten olen yllättynyt löytäessäni sisältäni rauhallisen neuvottelijan, jollaiseksi ehkä tässä tehtävässä on vähitellen pakkokin kasvaa.
Pohdinnat jatkuvat.